Лучшие 23 цитаты Гари А. Кляйн на MyQuotes

К тому времени, когда руководители достигают высоких уровней, они уже способны заставить других чувствовать уверенность в своих суждениях, даже если для суждения нет веских оснований.

Во-первых, умение рассказывать истории помогает гальванизировать вашу команду. Во-вторых, дисциплина рассказывания историй требует от лидеров четкого понимания своих намерений и определения приоритетности того, что вписывается в историю, а не второстепенных целей и проблем. В-третьих, здесь может быть артефакт. - великие рассказчики могут сделать свои подвиги и достижения звучащими очень захватывающими и запоминающимися. Успешные лидеры, которые не являются хорошими рассказчиками, не получат признание и оценку, которых они заслуживают .

Если ситуация очень, очень турбулентная, у нее низкая обоснованность, и нет никаких оснований для интуиции.

Если вы привержены переменам, вам придется отодвинуть скептиков в сторону или хотя бы держать их под контролем. Может возникнуть соблазн их исключить, но у скептиков есть ценность - отмечать недостатки в плане. В идеале вы должны заручиться их критической позицией, предложив им найти способы улучшить план по мере продвижения вперед .

Если ты имеешь в виду", это говорит мне мое внутреннее чувство; поэтому я могу действовать в соответствии с этим, и мне не нужно беспокоиться: «Мы говорим, что вы никогда не должны доверять своей интуиции.

Я люблю дождливые и плохие дни, потому что такая погода дает мне умственное преимущество, особенно когда я ловлю рыбу на турнире. Когда погода ненастная, большинство рыбаков начинают думать о причинах, по которым они не могут поймать баса Но поскольку я часто ловлю рыбу в плохую погоду, я думаю о всех причинах, по которым я могу ловить окуня в плохих погодных условиях

Интуиция - это когда мы используем наш опыт и полученные нами шаблоны, чтобы быстро оценивать ситуации и знать, как реагировать, не проходя преднамеренный анализ. Интуиция зависит от полученных нами шаблонов. Понимание - это получение новых шаблонов.

Поучительно посмотреть, как организации преследуют свою цель по снижению ошибок и неопределенности. Они навязывают стандарты, используют контрольные списки, требуют, чтобы работники умственного труда перечислили предположения для своих выводов и документировали все источники. Эти действия либо непосредственно мешают формированию идей, либо создают среда, в которой к взглядам и открытиям относятся с подозрением, потому что они могут привести к ошибкам. Они сигнализируют работникам умственного труда, что их работа не состоит в том, чтобы делать ошибки. Даже если они не делают открытий, никто не может винить их, пока они этого не делают. не делаю ошибок.

Я беспокоюсь о лидерах в сложных ситуациях, у которых недостаточно опыта, которые просто следуют своей интуиции и не следят за ней, не думают об этом.

Многие деловые интуиции и опыт будут полезны; они говорят вам что-то полезное, и вы хотите ими воспользоваться.

Многие инициативы по изменению плохо продуманы и внедрены преждевременно. Другие действительно хорошие идеи, но сторонники недооценивают количество времени, необходимое для внесения изменений. И, я согласен, для настоящих перемен обычно требуются люди, которые отказываются от чего-то, и поэтому любое существенное изменение довольно хорошо гарантировано.

Большинство корпоративных решений не соответствуют критериям высокой достоверности. Но они будут намного выше ситуаций с низкой достоверностью, о которых мы беспокоимся.

Мое исследование показывает, что когда люди получают отпор, они расстраиваются и злятся, но им будет лучше, если им станет интересно узнать причину отказа. Я также обнаружил, что люди предполагают, что другие похожи на них, действуют с теми же знаниями, убеждениями, ограничениями и приоритетами. Это зеркальное предположение облегчает рассуждения о том, почему другие действуют так, как они это делают, но иногда зеркальное предположение неверно.

Люди иногда настолько уверены в своих неверных убеждениях, что застревают - зацикливаются - и в результате ослепляются взглядам, которые прямо перед ними.

Люди, которые разрабатывают средства принятия решений и информационные технологии, обычно стараются помочь людям лучше выполнять свою работу. Но понимание может показать нам, как выполнять нашу работу по-разному. И поэтому решения и технологии могут помешать пониманию!

Строгость не заменяет воображение.

оплощением правдоподобия общества является Джон Уэйн, который оценивает ситуацию и говорит: «Вот что я собираюсь сделать» - и вы следуете за ним.

Способность помогать другим обретать способность проникновения в суть кажется мне очень важной, и я думаю, что один из самых эффективных, но самых трудных способов - это сочувственно слушать, когда люди, кажется, говорят глупости или думают в замешательстве. Вместо того, чтобы списывать их со счетов, мы можем попытаться выяснить, что не так с их мышлением - какие ошибочные убеждения они могут придерживаться. И затем искать пути, которые позволят им обнаружить ошибочную веру для себя.

Самое ценное понимание того, как люди принимают решения, заключается в том, что когда они становятся квалифицированными, им не нужно принимать решения - выбор между вариантами. Вместо этого они могут опираться на опыт и приобретенные ими модели, чтобы распознавать, что делать, игнорируя другие варианты. Это основа модели принятия решения о признании (RPD), которую мы с коллегами описали тридцать лет назад.

В ситуации должна быть определенная структура, определенная предсказуемость, которая позволяет иметь основу для интуиции.

Вам нужны стратегии, которые помогут исключить ситуацию. Это противоположно тому, чтобы сказать: «Это то, что говорит мне мой инстинкт; позвольте мне собрать информацию, чтобы подтвердить это

Вы должны воспринимать свое внутреннее чувство как важный момент данных, но затем вам нужно осознанно и осознанно оценить его, чтобы понять, имеет ли это смысл в этом контексте.

Вы не должны доверять суждениям брокеров, выбирающих отдельные акции.