Лучшие 43 цитаты Лу Герстнер на MyQuotes

Многие люди спасли IBM. Да, я был руководителем этой команды, но я бы никогда не сделал этого, если бы группа IBM не помогла мне.

Компьютеры - великолепные инструменты для реализации наших мечтаний, но ни одна машина не может заменить человеческую искру духа, сострадания, любви и понимания.

Жалобы клиентов - это учебники, из которых мы учимся.

Время от времени появляется технология, настолько глубокая, настолько мощная, настолько универсальная, что ее влияние изменит все. Она изменит каждое учреждение в мире. Она создаст победителей и проигравших, изменит то, как мы заниматься бизнесом, как мы учим наших детей, общаться и взаимодействовать как личности .

Все начинается с клиента.

Культура исправления - самая важная и самая трудная часть корпоративной трансформации… В конце концов, руководство не меняет культуру. Менеджмент предлагает самой рабочей силе изменить культуру.

Первый месяц я слушал и очень старался не делать выводов

Я не хочу использовать слово« реорганизация ». Для меня реорганизация - это перетасовывание блоков, перемещение блоков. Трансформация означает, что вы действительно в корне меняете то, как организация думает, как она реагирует, как она ведет. намного больше, чем просто игра с коробками .

Если бы вознаграждение генерального директора зависело от производительности, что, как я полагаю, было в случае с IBM, никто бы не стал спорить. Если бы акционеры не зарабатывали миллиарды и миллиарды долларов, я бы не зарабатывал миллионы долларов. То же самое в течение 10 лет. Все это было основано на производительности .

Я твердо верю, что размер IBM можно использовать в своих интересах.

Если бы жизнь была настолько легкой, что ты мог просто пойти и купить успех, в мире было бы гораздо больше успешных компаний. Успешные предприятия создаются с нуля.

"Если практики и процессы внутри компании не стимулируют исполнение ценностей, люди не понимают этого. Вопрос в том, создаете ли вы культуру поведения и действий, которая действительно демонстрирует эти ценности, и систему вознаграждения за те, кто их придерживается?

Я всегда верил, что из-за рабочего стола нельзя управлять успешным предприятием.

Сначала я хотел стать учителем, а потом собирался стать инженером и строить мосты и автомагистрали, но довольно скоро я вошел в мир бизнеса. Я никогда не становился учителем, кроме как по-другому.

Я просто думаю, что мы должны рассматривать это как шахматный матч, - сказал он, - между величайшим шахматистом мира и Гарри Каспаровым.

Я ищу людей, которые работают над решением проблем и помогают коллегам, я увольняю политиков.

Я с подозрением отношусь к законодательным решениям морали.

Я думаю, что мой стиль руководства - заставлять людей бояться оставаться на месте, чтобы страх не менялся.

Речь идет не о битах, байтах и протоколах, а о прибылях, потерях и марже.

Я был принят в Кембриджский университет. Я хочу изучать историю и археологию Китая. Я хочу стать студентом. Я хочу читать историю Китая и продолжать копать.

Я хочу стать студентом. Я хочу прочитать историю Китая и пойти покопаться.

Я хочу вернуть IBM к своим корням.

Мои родители очень усердно работали, чтобы учить четверых детей в колледже. У нас не было много денег.

Наши военные должны быть обучены и построены вокруг миссий, а не элементов воздуха, воды и земли.

Честно говоря, я не очень комфортно разговариваю. Когда я иду на заседания совета директоров, я прибываю за две минуты до этого и ухожу, когда все закончится. Я не останавливаюсь на обед или иду рано и пью кофе.

Технология имеет ограничения на то, что она может сделать. Ты не делай.

Фундаментальная проблема: есть ли в мире Интернета место для упаковщика услуг? Желает ли клиент зайти в Интернет и зайти на каждый из 50 000 веб-сайтов? Или люди будут платить разумную сумму за то, чтобы кто-то вышел и выбрал и упаковал то, что он хочет? Я думаю, они оба будут сосуществовать.

Интернет, в конечном счете, связан с инновациями и интеграцией, но вы не получите инновации, если не интегрируете веб-технологии в процессы, которыми вы управляете.

Последнее, что нужно IBM сейчас, - это видение.

Чем успешнее предприятия, тем больше они стараются копировать, дублировать, кодифицировать то, что делает нас великими. И вдруг они думают внутренне. Они думают, как мы можем продолжать делать то, что делали в прошлом, не понимая, что их успех был в том, чтобы рисковать, меняться, адаптироваться и реагировать. И поэтому в некотором смысле успех порождает собственную неудачу. И я думаю, что это верно для многих успешных предприятий.

Сетевой мир обещает, что, возможно, индустрия информационных технологий впервые за десять лет начнет решать проблемы на уровне руководителей.

Следующее: мы можем сделать IBM еще лучше. Мы вернули IBM, но мы нацелены на лидерство.

Настоящим механизмом корпоративного управления является активное участие владельцев.

Система поощрений является мощным фактором поведения и, следовательно, культуры.

В IBM я научился тому, что культура - это все.

Мир полон руководителей, которые думают, что только потому, что они пишут памятку, или они пишут письмо в годовом отчете, или они делают небольшую видео-речь, которая рассылается по компании, они думают, что это то, что действительно собирается сделать. влияют на сотрудников.

Это слияние равных. Я бы не вернулся на работу ради чего-то меньшего, чем эта фантастическая возможность. Это позволяет мне объединить две мои большие любви - технологии и печенье.

Пока я не пришел в IBM, я бы, наверное, сказал вам, что культура была лишь одним из нескольких важных элементов в структуре и успехе любой организации - наряду с видением, стратегией, маркетингом, финансами и т. П. ... Я пришел к видите, в мое время в IBM эта культура - не просто один из аспектов игры, это игра. В конце концов, организация - это не что иное, как коллективная способность своих людей создавать ценности.

Видение легко. Очень легко просто указать на трибуны и сказать, что я собираюсь нанести удар по одному там. Что трудно сказать, хорошо, как мне это сделать? Каковы конкретные программы, каковы обязательства, какие ресурсы, какие процессы нам нужны для реализации концепции, превращения ее в рабочую модель, которой люди следуют каждый день на предприятии. Это тяжелая работа.

Смотри черепаху. Он только продвигается вперед, высунув шею наружу.

То, что я пытаюсь сделать, - это давать результаты, а не обещания; результаты, а не видение; результаты, а не понятия. Мир циничен в отношении обещаний IBM.

Когда я приехал в IBM, там была «Команда»; знаки вокруг. Я спросил: «Как людям платят?» Они сказали мне: «Мы платим людям, основываясь на индивидуальных результатах.

Вы не можете поручить [культурные изменения], не можете их спроектировать. Что вы можете сделать, это создать условия для трансформации. Вы можете предоставить стимулы. Вы можете определить рыночные реалии и цели. Но тогда ты должен доверять. На самом деле, в конце концов, менеджмент не меняет культуру. Менеджмент предлагает самой рабочей силе изменить культуру.