Лучшие 48 цитат Патрик Ленсиони на MyQuotes

Добиться доверия на основе уязвимости (когда члены команды преодолели свою потребность в неуязвимости) трудно, потому что в процессе карьерного роста и обучения большинство успешных людей учатся быть конкурентоспособными со своими сверстниками и защищать свою репутацию. бросьте им вызов выключить эти инстинкты на благо команды, но это именно то, что требуется .

Основная ценность - это то, за что ты готов наказать.

Функциональная команда должна сделать коллективные результаты группы более важными для каждого человека, чем цели отдельных членов.

Работа обязательно будет несчастной, если она не связана с измерением.

У организации есть целостность - она здорова, - когда она целостна, последовательна и полна, то есть когда ее управление, операции, стратегия и культура соответствуют друг другу и имеют смысл.

Стратегия организации - это просто план успеха. Это не что иное, как набор преднамеренных решений, которые компания принимает, чтобы дать себе лучший шанс преуспеть и отличиться от конкурентов.

Будучи лидером, вы, вероятно, плохо справляетесь с работой, если ваши сотрудники не могут произвести на вас хорошее впечатление, когда вас нет рядом.

Как сложно создать команду, это не сложно. На самом деле, важно не усложнять задачу: руководите ли вы руководящим персоналом в многонациональной компании, небольшом отделе в более крупной организации или даже если Вы просто член команды, которая нуждается в улучшении .

Создание сплоченной команды руководителей - это первый критический шаг, который организация должна предпринять, чтобы иметь наибольшие шансы на успех.

Создание сильной команды возможно и удивительно просто. Но мучительно сложно.

Опытные командные упражнения могут быть ценными инструментами для улучшения командной работы, если они основаны на более фундаментальных и актуальных процессах.

Неспособность привлечь кого-либо к ответственности - это, в конечном счете, акт эгоизма.

Великие команды не сдерживают друг друга. Они не боятся показывать свое грязное белье. Они признают свои ошибки, свои слабости и свои опасения, не опасаясь расправы.

Если поведение генерального директора является здоровым на 95 процентов, а остальная часть организации - только на 50 процентов, более эффективно сосредоточиться на этом критически важном и использовать 5 процентов, которые составляют напоминание о поведении генерального директора.

Если бы вы могли заставить всех людей в организации гребать в одном направлении, вы могли бы доминировать в любой отрасли, на любом рынке, против любой конкуренции, в любое время.

Если ты не заинтересован в том, чтобы стать лучше, тебе пора перестать лидировать.

Опасно, если наша личность как лидера становится более важной, чем наша личность как дитя Бога.

Это так просто. Когда люди не загружают свое мнение и не чувствуют, что их выслушали, они на самом деле не попадут на борт.

Я абсолютно убежден в том, что принципиальное различие между успешными и посредственными или неудачными компаниями имеет мало, если вообще что-то, связано с тем, что они знают или насколько они умны; это имеет отношение к тому, насколько они здоровы.

Лидеры должны проявить свою человечность. Те, кто находится под их властью, должны быть наделены полномочиями и иметь мужество вступать в честный диалог.

Большинство руководителей компаний, которые потерпели неудачу, думают, что найдут решение своих проблем в области финансов, маркетинга, стратегического планирования и т. Д., Но они не ищут решения своих проблем внутри себя.

Никакие действия, действия или процессы не являются более важными для здоровой организации, чем собрание

Не финансы. Не стратегия. Не технология. Это командная работа, которая остается основным конкурентным преимуществом, потому что она такая мощная и такая редкая.

В команде доверие - это уязвимость, которая трудна для большинства людей.

Открытое, откровенное общение - это основа командной работы. Сломанная команда похожа на сломанную кость; исправлять это всегда больно, и иногда вам приходится повторно ломать его, чтобы полностью вылечить - и повторный перелом всегда причиняет больший вред, потому что он преднамеренный.

Организационное здоровье - самое большое конкурентное преимущество в любом бизнесе.

Политика - это когда люди выбирают свои слова и действия, основываясь на том, как они хотят, чтобы другие реагировали, а не на том, что они действительно думают.

Действительно великие люди редко покидают здоровую организацию.

Помните, что командная работа начинается с укрепления доверия. И единственный способ сделать это - преодолеть нашу потребность в неуязвимости.

Успех приходит только к тем группам, которые преодолевают слишком человеческие поведенческие тенденции, которые развращают команды и порождают в них дисфункциональную политику.

Успех заключается не в том, чтобы овладеть тонкой, сложной теорией, а в том, чтобы принять здравый смысл с необычными уровнями дисциплины и настойчивости.

Члены команды должны быть нацелены на коллективное благо команды. Слишком часто они сосредотачивают свое внимание на своем отделе, своем бюджете, своих карьерных устремлениях, своем эго.

Члены команды, которые не совсем откровенны друг с другом о своих ошибках и недостатках, делают невозможным создание основы для доверия.

Командная работа остается устойчивым конкурентным преимуществом, которое в значительной степени не используется, поскольку его трудно измерить (командная работа влияет на результаты организации такими всеобъемлющими и инвазивными способами, что практически невозможно выделить ее как единую переменную), а также потому, что она очень трудно достичь (для этого требуются уровни смелости и дисциплины, которыми обладают немногие руководители) - по иронии судьбы, создать сильную команду очень просто (для этого не требуется мастерства и тактики).

Влияние организационного здоровья выходит далеко за рамки компании и распространяется на клиентов и поставщиков, даже на супругов и детей. Он посылает людей на работу утром с ясностью, надеждой и предвкушением и возвращает их домой ночью с большим чувством выполненного долга, вклада и чувства собственного достоинства. Воздействие этого настолько важно, насколько это невозможно измерить.

Единственная реальная награда за лидерство - вечная.

Просто невозможно избежать того факта, что единственным важным фактором, определяющим, станет ли организация здоровее или нет, является подлинная приверженность и активное участие ответственного лица.

Команда, к которой вы принадлежите, должна идти впереди команды, которой вы руководите: это ставит результаты команды (например, организационные потребности) впереди отдельных повесток дня (например, команда или подразделение, которым вы руководите, ваше эго, ваша потребность в признании, ваша карьера развитие и т. д.) Конфиденциальность соблюдается в сторону понижения больше, чем она соблюдается в сторону повышения. Организационное согласование является прямым результатом этой иерархии (если бы было наоборот, организационное согласование было бы очень трудно достичь).

Подавляющее большинство организаций сегодня обладает достаточным интеллектом, опытом и знаниями для успеха. Чего им не хватает, так это организационного здоровья.

Доверие знает, что когда член команды толкает вас, он делает это, потому что заботится о команде.

Доверие - это уверенность членов команды в том, что их сверстники & apos; намерения хорошие, и что нет никаких оснований для защиты или осторожности в группе. По сути, товарищам по команде не очень удобно быть уязвимыми друг для друга

Доверие - основа настоящей командной работы. И поэтому первая дисфункция - это неспособность членов команды понять и открыть друг другу. И если это звучит неловко, позвольте мне объяснить, потому что в этом нет ничего мягкого. Это абсолютно важная часть построения команды. На самом деле, это, наверное, самый важный.

Доверие - основа настоящей командной работы (в этом нет ничего обидного).

Когда есть доверие, конфликт становится ничем иным, как стремлением к истине, попыткой найти наилучший из возможных ответов.

Сломанная команда похожа на сломанную руку или ногу; исправлять это всегда больно, и иногда приходится ломать его, чтобы он зажил правильно. И перерыв причиняет больший вред, чем первоначальный перерыв, потому что вы должны делать это специальн

конфликт продуктивен

Я не думаю, что кто-то когда-либо полностью привыкнет к конфликту. Если это не немного неудобно, то это не реально. Ключ должен продолжать делать это в любом случае

Нет качества или характеристики важнее доверия